Wilfred Rubens: technology enhanced learning

De wet van Murphy bij onderwijsinnovatie

Het had zo mooi kunnen zijn. De Philadelphia's School of the Future (SOF) was van plan het onderwijs in de VS eens flink op te schudden:

It would teach at-risk students critical 21st-century skills needed for college and the work force by emphasizing project-based learning, technology, and community involvement.

Bron

Helaas: het door Microsoft-ondersteunde initiatief is op een flop uitgelopen. Het artikel School of the Future: Lessons in failure probeert de belangrijkste oorzaken te achterhalen.

Er is vooral geïnvesteerd in een mooi gebouw en goede voorzieningen. Deze randvoorwaarden leiden alleen niet tot innovaties.

Een curriculum planningscommissie (ahum) moest werken met onderliggende principes, die niet eenduidig waren (maar vaag en algemeen). Er was geen sprake van een goed doordachte visie.

De professionalisering van docenten, bij de start, was erg beperkt.

Materialen waren uitsluitend online beschikbaar, terwijl de school met technische problemen kampte (geen betrouwbare en stabiele ICT-omgeving).

Er was onvoldoende technische ondersteuning.

Leerlingen waren niet in staat hun laptops fatsoenlijk te beheren.

Er was onvoldoende gelegenheid om als school een band te scheppen met de gemeenschap waarvoor men wilde werken.

Er was sprake van een groot aantal wisselingen in de schoolleiding.

Er was geen consistentie wat betreft didactiek.

De manier van beoordelen paste niet bij de eisen van het vervolgonderwijs.

Het artikel is één grote illustratie van de wet van Murphy bij ondewijsinnovaties. Ook laat de bijdrage zien dat het een groot risico is als je een sponsor veel invloed geeft op de inhoud en organisatie van het onderwijs. Een bedrijf als Microsoft heeft onderwijsinnovatie niet als core business maar zat bij de Philadelphia's School of the Future wel flink 'aan de knoppen te draaien'.

In het artikel komen overigens ook experts aan het woord die stellen dat dit initiatief helemaal niet zo vernieuwend is, of dat het nog te vroeg is voor een oordeel.

Wel content, maar geen systeem

Op e-learning.nl lees ik vandaag over een groot aantal "zorgmodulen" die beschikbaar komen via PulseWeb e-learning.

Het bericht rept over tien zorginstellingen die opleidingsmateriaal ontwikkelen dat via de Pulseweb leeromgeving beschikbaar komt. Volgens de eigenaren van Pulseweb betreft deze applicatie "een procesgeoriënteerd leersysteem waarmee u leertrajecten van begin tot eind volgt".

Ik vind dit geen goede ontwikkeling. Voor bepaalde leerdoelen kan deze content zeker geschikt zijn. Maar als opleidingsinstituut of onderwijsorganisatie moet je in staat zijn om content 'af te spelen' in de omgeving die jij wilt gebruiken, die jij vaak al hebt. 

Je moet niet verplicht zijn een bepaalde leeromgeving of leer(content)managementsysteem 'er bij' te nemen. Dat zouden aanbieders van content toch inmiddels door moeten hebben.

En dan heb ik het er nog niet eens over dat met belastinggeld ontwikkelde leerstof eigenlijk als open educational resources beschikbaar zou moeten komen. 

De leidinggevende moet weer pedagoog worden

Tijdens de laatste managementconferentie van het Consortium voor Innovatie kreeg ik de tip op zoek te gaan naar het artikel "Verwaarloosde organisaties" van Joost Kampen en GertJan Schuiling. Via Google had ik het snel gevonden, maar het duurde tot vandaag voordat ik dit al uit 2005 stammende artikel heb gelezen. Een aanrader.

De auteurs reflecteren op hun ervaringen als organisatieadviseur en vergelijken (publieke) organisaties met verwaarloosde kinderen. Binnen verwaarloosde organisatie beschikken medewerkers in mindere mate over belangrijke competenties (verbanden zien, gevoelsmatig aanspreekbaar zijn, zelf actief iets nastreven, sociaal vaardig zijn). Ook vertonen medewerkers gedrag dat ook hechtingsgestoorde kinderen vaak vertonen (zoals de huidige leiding agressief benaderen of de vorige leiding idealiseren). Er is onder meer sprake van weinig vertrouwen, weinig belangstelling voor leren en extra inzet. De auteurs schrijven:

"De medewerkers lijken vervreemd van hun werk, van elkaar, van de leiding en van de doelen van de organisatie" (Kampen & Schuiling, 2005, 38).

In een participatieve stijl van leidinggeven heeft men weinig vertrouwen (wordt beschouwd als een soort repressieve tolerantie).

De auteurs wijzen de leiding aan als eerstverantwoordelijken voor de verwaarlozing. Het ontbreekt aan een relatie van wederzijdse bereikbaarheid. Ook worden eisen niet gesteld en niet geaccepteerd, ontbreekt het aan responsief zijn en aan verwachtingen uiten. Responsiviteit omschrijft men als het informeren van medewerkers over beslissingen, aandacht vragen voor wat lager in de organisatie leeft, duidelijk antwoord geven op vragen van medewerkers en toegankelijk zijn voor urgente signalen en initiatieven.

Hoe hier mee om te gaan als organisatieleiding? Door -net als bij verwaarloosde kinderen- weer je taak als opvoeder serieus te nemen:

• Wees je ervan bewust dat medewerkers jouw ondersteuning nodig hebben voor hun functioneren en ontwikkeling.
• Zorg ervoor dat sprake is van wederzijdse bereikbaarheid voor elkaar. Anders kun je als leidinggevende je medewerkers nooit beïnvloeden. 
• Geef richting, en geef het goede voorbeeld als het gaat om wenselijk gedrag (afspraken nakomen, kennis delen, respect hebben voor de ander, en dergelijke).

Om deze 'opvoedende taak' te kunnen uitvoeren zul je de confrontatie met medewerkers aan moeten gaan (zonder te 'vechten'), en zul je doelen moeten stellen die medewerkers kunnen volbrengen en waarvoor je waardering kunt tonen. Participatie van medewerkers kan pas beginnen als sprake is van een relatie.

Voor leidinggevenden die verwaarlozing hebben veroorzaakt hebben de auteurs geen positieve boodschap: zij kunnen beter vertrekken. De auteurs eindigen hun bijdrage met elementen van een succesvolle veranderingsstrategie van verwaarloosde organisaties, en met competenties van een change agent.

Een prikkelend artikel. Wel vind ik dat Kampen en Schuiling erg eenzijdig de bal bij de leidinggevenden neer leggen. Bij wederzijdse bereikbaarheid moet je immers allebei 'over de brug' komen. De parallel met verwaarloosde kinderen en opvoedkunde vind ik wel erg origineel (hoewel je bij volwassen medewerkers een groter beroep mag doen op zelfverantwoordelijkheid).

Zelfs als niet sprake is van 'verwaarlozing' kunnen leidinggevenden baat hebben bij inzichten uit de pedagogiek. Samenvattend zou je dus kunnen stellen dat leidinggevenden ook een pedagogische opdracht hebben.

Acht manieren waarop cloud computing het onderwijs kan veranderen

Derek Wenmoth relateert een uitgebreid artikel over cloud computing aan onderwijs. Hij telt acht gevolgen die cloud computing kan hebben voor schoolorganisaties. Hij ziet cloud computing daarbij ook als een vernieuwingsimpuls voor het onderwijs.

• Besparing op licentiekosten en vereenvoudiging van licenties.
• Toenemend vertrouwen in ICT beheer (zij kunnen meer focussen).
• De toegankelijkheid van bestanden, applicaties en sociale verbanden wordt vergroot.
• Vermindering van problemen met versies van software (inclusief versiecontrole en updates).
• Schaalvoordelen dankzij gedeelde managementsystemen (o.a. datauitwisseling).
• Meer mogelijkheden om te experimenteren, en keuzes te maken tussen applicaties.
• Drempels die belemmeren dat gebruikers participeren, bijdragen en delen, worden geslecht. Bijvoorbeeld doordat identity en access management beter geregeld kan worden met cloud computing.
• Grotere mogelijkheden om bronnen met elkaar te delen.

Wenmoth omschrijft zichzelf als een optimist. Ik denk dat dat klopt. Technische mogelijkheden alleen leiden er niet toe dat mensen met elkaar gaan delen (sommigen wel). Ook levert cloud computing andere issues op (bijvoorbeeld rond eigenaarschap van data). En lang niet alle onderwijsapplicaties zijn via de cloud al te gebruiken.

Ik denk dat cloud computing op termijn inderdaad kan leiden tot meer keuzemogelijkheden en een gevoel van eigenaarschap als het gaat om applicaties. Ook kun je daadwerkelijk overal met mensen op afstand samen werken. Maar het gaat me te ver om te stellen dat cloud computing het onderwijs gaat veranderen. Er zal hoog uit sprake zijn van incrementele veranderingen, en niet van radicale veranderingen.

Via Stephen Downes.

Ervaringen met een leergemeenschap

Ik raad je aan, voor zover je dat nog niet doet, om de weblog van Ton Zijlstra de komende tijd in de gaten te houden. Ton is betrokken bij een initiatief aan de Hogeschool Rotterdam, waar docenten via een learning community werken aan hun expertise op het gebied van ICT in het onderwijs. Informele leeractiviteiten zijn daarbij erg belangrijk. Freddy Veltman heeft het initiatief onderdeel van haar promotieonderzoek gemaakt.

Ton zal de komende tijd uitgebreid bloggen over dit project, dat de afgelopen week is afgerond. In zijn bijdrage Rotterdam University Learning Community Results vat hij alvast leerresultaten op vijf belangrijke gebieden samen (The Big Five). Hij illustreert ook de impact van deze manier van leren op de participanten, en op het onderwijs. De blog post is kort en bondig geschreven. Ik ga deze daarom hier niet samenvatten.

Een 'must read', als je het mij vraagt. Ton weet wat mij betreft aannemelijk te maken dat deze manier van professionalisering meer zoden aan de dijk zet, dan het traditionele 'cursuscircuit' dat docenten veelal ondergaan als zij aan deskundigheidsbevordering doen.

Ik hoop dat Ton in zijn komende blog posts ook in gaat op de kritische succesfactoren van deze manier van leren (en werken). De intrinsieke motivatie van de deelnemende docenten zou wat mij betreft wel eens hoog op die lijst van factoren kunnen staan.

Nota bene: deelnemers aan de Teachmeet en EduTwitteraars zullen op de foto's waarschijnlijk bekenden tegen komen.....

Weg met de applicatietraining

Je organisatie gaat een nieuw systeem implementeren en alle gebruikers krijgen een training aangeboden. Zonde van tijd, energie en geld. Dat vindt Charles Jennings.

The evidence has been around for a long time that formal training on detailed task and process-based activities in advance of the need to carry out the task or use the process is essentially useless.

Jennings kritiek op dergelijke trainingen is als volgt samen te vatten:

• Gebruikers krijgen te veel informatie aangeboden. Daarbij wordt vooral geleerd voor het geval men het ooit nodig heeft.
• Er zit te veel tijd tussen trainen en toepassen.
• Gebruikers vergeten het geleerde snel, na afloop van de training.

Dus is het belangrijk, schrijft Jennings, om gebruikers vooral in de praktijk te ondersteunen en te laten oefenen. Hij pleit in dit verband voor performance support systemen die gebruikers a la een GPS-systeem door een applicatie heen loodsen.

Ik ben het wel met Jennings' kritiek op applicatietrainingen eens. Daarom ben ik een warm pleit bezorger voor de integratie van onderwijsontwikkeling en het leren gebruiken van educatieve technologieën. Wel merk ik dat gebruikers graag eerst een overzicht willen hebben van diverse mogelijkheden, voordat zij zich gaan verdiepen in de toepassing ervan.

Veranderingen op het gebied van corporate learning

Josh Bersin signaleert fundamentele veranderingen op het gebied van interne bedrijfsopleidingen met behulp van technologie. Hij onderscheidt daarbij vier fasen. Op dit moment bevinden we ons volgens Bersin in de overgang tussen de fase 'blended and informal learning' naar 'collaborative, talent-driven learning'. Daarbij geeft hij gelukkig wel aan dat bepaalde vormen van leren niet worden ingeruild voor andere vormen.

Ik raad je aan verder te kijken dan de labels, die Bersin gebruikt. Die zijn erg arbitrair. Maar de ontwikkeling die hij beschrijft is herkenbaar. Er is bijvoorbeeld meer aandacht gekomen voor de 'blend' van leeractiviteiten, of voor meer informele vormen van leren. Nu wordt er bijvoorbeeld sterk gekeken naar de mogelijkheden van social networking voor leerdoeleinden, en omarmen opleiders informele manieren van leren (waardoor een zekere mate van formalisering optreedt).

Deze ontwikkelingen leiden ook tot nieuwe uitdagingen, schrijft Bersin:

Our research members now tell us that the biggest help they need is not in developing new content, but rather building the organizational learning culture and understanding the new skills and disciplines they need to be effective.

Om hier grip op te krijgen, heeft een medewerker van Bersin -zoals het een goed adviesbureau betaamt- een Enterprise Learning Framework® ontwikkeld.

Opvallend is dat Bersin nog steeds uit lijkt te gaan van opleidingsafdelingen, terwijl Jay Cross en Clark Quinn denken dat deze afdelingen hun langste tijd gehad hebben. Zij kijken op een meer geïntegreerde manier tegen leren en werken aan.  Bersin sluit m.i. meer aan bij de bestaande opvattiingen  over leren binnen organisaties.  Vanuit commercieel oogpunt waarschijnlijk een slimme zet.

Duurzaam leren, meta leren

De huidige economische crisis zou er toe moeten leiden dat chief learning officers (CLO) daadwerkelijk gaan reflecteren op hun werk. Een CLO zou verantwoordelijkheid moeten nemen voor het totale leerproces binnen hun organisatie. Dat stellen Jay Cross en Clark Quinn in Become a Chief Meta-Learning Officer.

Zij stellen dat de omgeving van bedrijven permanent in beweging zal zijn.

Businesses, governments and citizens are becoming densely interconnected. The denser the connections, the faster the cycle time of the networks. Everything is relative because we all depend upon one another. The past no longer mirrors the future. Survivors will be those who learn to deal with surprises as they arrive.

Volgens de auteurs past de traditionele manier van trainen niet meer bij een dergelijke extreme dynamiek en onderlinge verbondenheid. 'Meta-leren' is noodzakelijk, vinden zij, en dáár moet het werk van een CLO volgens hen op gericht zijn.

Leren vindt dan plaats op een hoofdzakelijk informele manier, multidisciplinair, binnen open netwerken (niet alleen binnen de omgeving van de eigen organisatie). Leren maakt integraal deel uit van het werk, en applicaties die gericht zijn op samenwerken en 'user generated content' spelen hierbij een belangrijke rol. De lerende medewerker wordt daarbij geïnspireerd, niet gecontroleerd. En aangezien leren een integraal deel uit maakt van het dagelijks werk, beschikt de organisatie niet meer over een aparte opleidingsafdeling.

Cross en Quinn schrijven onder meer:

Corporate culture is becoming more participatory. Authenticity, transparency, sharing, experimentation, peer power and togetherness are what it takes to succeed in a networked environment. As the tendrils of communications networks slither through silos and corporate boundaries, network values become the default organizational values.

In feite pleiten de auteurs voor 'duurzaam leren'. Hun pleidooi voor deze open, multidisciplinaire, permanente manier van samen kennis creëren en delen spreekt mij erg aan. Wel gaan zij voorbij aan het gegeven dat veel organisaties (ik denk daarbij met name aan het kleinbedrijf) weinig te maken hebben met 'kennisintensief' werk, en met de sterke dynamiek die zij schetsen. Daarnaast wordt kennis binnen veel ondernemingen nog steeds als 'competitief' beschouwd (zelfs binnen organisaties), wat erg belemmerend werkt voor leren in open netwerken.

Ik zie wel dat menig werknemer zijn eigen netwerk organiseert om kennis mee te delen, buiten de arbeidsorganisatie om. Ook aan dat fenomeen besteden de auteurs geen aandacht.

Met dank aan @Jeroenvaneeghem voor de tip via Twitter

Web 2.0 en leren binnen organisaties

Vanavond heb ik bij de Algemene Pensioen Groep een 'bijtanksessie' verzorgd over 'web 2.0'. Ik ben eerst ingegaan op wat web 2.0 is. Vervolgens heb ik een aantal voorbeelden laten zien van social software en heb ik web 2.0 gepositioneerd als een sociaal fenomeen. Vandaar uit hebben we een link gelegd met veranderende opvattingen over leren, en aangegeven hoe social software een rol kan spelen bij kenniscreatie en kennis delen. In het laatste deel van de sessie zijn wij stil blijven staan bij de vraag in hoeverre web 2.0 past bij de eigen organisatie.

Het was vooral de bedoeling een groep medewerkers 'bij te praten', en in te gaan op vragen die bij hen leven. Mijn presentatie staat inmiddels op Slideshare.net.

Bijtanksessie Web 2.0 en kennisontwikkeling

View more presentations from wrubens.

Return on investment en web 2.0

Nu steeds meer bedrijven gebruik maken van web 2.0, rijst de vraag: wat levert het gebruik van deze nieuwe technologieën nu eigenlijk op? Over deze vraag gaat het artikel Determining the ROI of Enterprise 2.0 van Dion Hinchcliffe. Voor de adoptie van social software een wezenlijke vraag, vindt Hinchcliffe.

Hij geeft aan dat veel (IT-)managers nog steeds afwachtend zijn, als het gaat om implementatie van social software. Men ziet overlap met bestaande applicaties, en is bang medewerkers te overvoeren met ICT-toepassingen.Verder past de bestaande hiërarchische organisatiecultuur veelal niet bij de 'platte' software. De derde -en wellicht belangrijkste- reden is echter onvoldoende inzicht in de 'return on investment'.

Assets that are intangible, such as knowledge, social capital, and situated technology — which Enterprise 2.0 is primarily focused on — rarely have direct impact to financial outcomes such as revenues and profits. Its their downstream effects that generate the most value to the business.

Hinchcliffe denkt dat je de organisatieleiding eigenlijk alleen kunt overtuigen van het nut door de vergelijking te maken met het succes van open business modellen (bijvoorbeeld open source software), dat ook te danken is aan "harnessing collective intelligence".

Een aantal jaren geleden zei iemand mij dat het beter is om te spreken over "return on expectations", in plaats van return on investment (als je het hebt over leren en ontwikkelen. Ik denk dat dit nog sterker speelt bij 'e-learning 2.0'. Je moet in elk geval er voor waken om iets dat niet tastbaar is 'hard' te maken. Wel kun je het verband leggen tussen het succes van een organisatie, het innovatieve vermogen en de bijdrage van kenniscreatie en kennisdelen daarbij. Ook bij andere bedrijfsprocessen kun je m.i. aannemelijk maken dat e.e.a. beter en efficiënter georganiseerd kan worden door gebruik te maken van een collectieve intelligentie.

Volgens Tony Karrer heeft een MIT-studie aangetoond dat mensen met een sterk netwerk, effectiever produceren (de link ontbreekt overigens). Ook is het mogelijk bepaalde uitkomsten van netwerken in kaart te brengen. Maar dat doe je achteraf, niet vooraf. Leidinggevenden zullen dus vooral hoopvolle verwachtingen moeten hebben, en geloof en vertrouwen in de potentie van social software.